Jak Internet przebije zarządzanie marką

marketingPrezentacja problemu malejącej efektywności tradycyjnych działań marketingowych, przy rosnących kosztach kampanii, i szansy na przełom jaką daje zastosowanie Internetu w marketingu. Przedstawione są cztery nowe koncepcje w większości związane właśnie z użyciem Internetu.
Przyczyny kryzysu tradycyjnych działań marketingowych

Współczesny marketing potrzebuje przełomowych usprawnień na miarę zastosowania podziału pracy w produkcji. Od czasu wynalezienia sieci telewizyjnych i rozwinięcia koncepcji zarządzania marką marketing przeżywa marazm. Reklamy w wielkich sieciach telewizyjnych są bardzo drogie, a ich skuteczność maleje wraz z kurczeniem się rzeszy telewidzów. Lojalność klientów wobec marki, będąca głównym celem zarządzania marką, staje się coraz trudniejsza do utrzymania wobec postępującej standaryzacji produkcji. Wydaje się zatem, że zamiast szukania nowych środków promocji i rozwijania koncepcji zarządzania marką, należy wskazać nowe źródła uzyskiwania przewagi na rynku. Kilka  takich nowych pomysłów zostało przedstawionych poniżej.

Marketing oparty na procesie (Process-Based Marketing)
Maklan i Knox w swojej książce Competing on Value proponują zastąpienie promowania wartości związanych z produktem, wartościami związanymi z organizacją. Ich koncepcja, która może być nazwana marketingiem opartym na procesie opiera się na następujących założeniach:

    1. Działania związane z zarządzaniem marką coraz bardziej rozmijają się z zaspokajaniem potrzeb klientów. Promuje się niezliczoną ilość produktów, wśród których konsument czuje się zagubiony.
    2. W związku z tym autorzy sugerują zorientowanie organizacji na proces, a nie na produkt. Oznacza to zamianę „jedynej w swoim rodzaju propozycji sprzedaży” na „jedyną w swoim rodzaju wartość  płynącą z organizacji”.
    3. Zamiast stosowania marketingu mix (produkt, cena, promocja, dystrybucja), Maklan i Knox proponują budowanie reputacji firmy, jakości produktu, nowych i rozbudowanych portfeli produktów i konsumentów, nowych sieci powiązań.
    4. Według tej koncepcji są dwie kluczowe kompetencje prowadzące do wygranej na rynku:
      • Umiejętność odkrywania prawdziwych potrzeb klientów. Chodzi tu, na przykład, o: dostarczanie konsumentom prostoty tam, gdzie napotykają oni utrudnienia na rynku; oferowanie wyższej jakości usług, gdzie rynek oferuje tylko standardowe rozwiązania, itp.
      • Wprowadzanie procesów organizacyjnych zorientowanych na maksymalne zadowolenie klienta, niezależnie jaki produkt mu oferujemy.

Jest to sprawa kluczowa. Chodzi o wypracowanie standardowych procesów dla całej działalności organizacji, gdzie satysfakcja klienta stoi na pierwszym miejscu. Co bardzo istotne, gama oferowanych produktów jest sprawą drugorzędną (możemy tą koncepcję nazwać marketingiem „szerokim”.Sukces zapewnia nie marka, a reputacja organizacji.

Marketing oparty na pasji (Passion-Based Marketing).
Hill i Rifkin w książce Radical Marketing zwracają uwagę na budowanie marki w oparciu o silne emocje i potrzebę identyfikacji. Ich badania dotyczą firm, które prowadziły marketing „głęboki” . Opiera się on na promocji przeznaczonej dla wąskiego kręgu odbiorców, gdzie ludzie mają skłonność do identyfikacji z produktem. Najlepszym przykładem jest Harley-Davidson. Techniki tu stosowane nie mają charakteru masowego. Opierają się raczej na bezpośrednim i bliskim kontakcie z klientem. Takie techniki mają jednak małe zastosowanie w wielkich firmach o szerokim spektrum klientów i dużym udziale w rynku.

Marketing oparty na dialogu (Dialog-Based Marketing).
Godin w książce Permission Marketing proponuje rozwiązanie mające pogodzić marketing „szeroki” i „głęboki”. Chce on dotrzeć z masowym produktem do konkretnych klientów. Można to osiągnąć, stosując bardzo specyficzny rodzaj przekazu. Reklama jest zachętą do podjęcia dialogu konsument-producent. Niezbędne jest tu użycie interaktywnego środka przekazu, jakim jest Internet.
Wszystko zaczyna się od reklamy zachęcającej do podjęcia dialogu. Dalsza współpraca zależy wyłącznie od woli klienta. Mała inwazyjność i natrętność reklamy, wraz z możliwością dogrania najdrobniejszych szczegółów transakcji zgodnie z preferencjami klienta, wzbudza życzliwość i lojalność wobec firmy. Równocześnie pozwala przedsiębiorstwu dokonać oszczędności, gdyż już w pierwszym etapie dociera ono do precyzyjnego kręgu odbiorców docelowych. Każdego klienta można zindywidualizować pod względem jego potrzeb, upodobań, itp. Można także łatwo i tanio uzyskać informację zwrotną o skuteczności reklamy zachęcającej.
Internet pozwala zbudować relację między klientem i dostawcą. Opiera się ona na lojalności, wsparciu, i wzajemnym ułatwianiu sobie życia. Internet jest doskonałym środkiem oddziaływania marketingu bezpośredniego.

Marketing napędzany przez klienta (Customer-Driven Marketing)
Internet to jednak coś więcej, niż środek ułatwiający komunikację na linii dostawca-konsument. Zmienia on w radykalny sposób rolę klienta w całym procesie.
W tradycyjnym marketingu konsument był biernie wystawiony na działanie przekazów reklamowych. W dobie Internetu, ma on szansę samemu szukać, porównywać, wybierać, a co najważniejsze zdobywać potrzebne mu informacje. Może nie tylko pozwalać sprzedającym na prowadzenie ze sobą dialogu, lecz wręcz samemu ich do tego nakłaniać. Konsument jest żądny kupowania, kiedy znajdzie doskonale odpowiadający mu produkt.
Z drugiej strony, firmy maja szansę radykalnie zmniejszyć koszty związane z pośrednictwem w sprzedaży. W czasach Internetu, producent może bezpośrednio kontaktować się z konsumentem, omijając rabaty, koszty magazynowania, czy przeróżne zniżki dla sprzedawców. Wszystkie siły może skoncentrować na zapewnieniu satysfakcji klienta.

Powyższy artykuł został opracowany na podstawie recenzji trzech książek:

  • Maklan & Knox, Competing on Value: Bridging the Gap Between Brand and Customer Value
  • Hill & Rifkin, Radical Marketing: From Harvard to Harley, Lessons from Ten That Broke the Rules and Made It Big
  • Godin, Permission Marketing: Turning Strangers into Friends, and Friends into Customers

przedstawionej przez Petera Sealey’a na łamach Harvard Business Review July-Aug ’99.